忙忙碌碌好几年,项目终于要收尾了。这时候，各方单位可别急着撤，好些事情不注意，将来可能有大麻烦。看来，有必要总结一下如何有效地组织与监督收尾工作。

　　>>>>提前进入收尾状态

　　由于房地产竣工验收前的分项验收内容多，如消防、电梯、强配电、供水、环保、电梯、绿化等，这些验收是要由政府相关部门来进行的，因此房地产项目要提前进入收尾状态，正常情况下要在计划项目竣工验收前3至4个月进入收尾阶段。如遇上春节可能要更早。

　　>>>>收尾工作包括三大项

　　实体收尾、资料收尾、工程量确认

　　>>>>收尾前要进行工程完成状态摸底

　　在确定了收尾阶段起始日后，在起始日前一周要对工程完成的状态进行地摸底，查清楚有哪些项目没有完成，有哪些小项还没有开始，有哪些项目做错了要进行变更或者说是做错了，有哪些严重的施工质量缺陷。

　　>>>>收尾工程状态摸底应包括以下内容

　　1)工程分部分项的完成情况，按承包单位甚至班组进行分类归纳。

　　2)已完成的分部分项工程的成品保护和运行状态。

　　3)是否存在完全没开工的分部分项。

　　4)没完成、没开工的分部分项的原因。是否材料采购困难、材料不足?是否工种工人缺乏、劳动力不足?是否特种设备、配件不足?是否特种施工工具或机械缺乏?当某些原因发生时，要考虑改设计图纸来进行。

　　5)不要忽视小项目，如车库门、门锁、路牙石、门牌安装等一些小项。一些小项目由于特种工人不好找，影响后续工序，所以不能忽视。

　　6)不要小看现场清理，这也是一个重要项目，而且在清理后要设法维持整洁状态。

　　7)各种边角部位的收口。在统计未收口的同时，要弄清楚未收口的原因，如还有项目没完成收不了口、单纯是收口没做、分包单位做不了如弱电燃气管穿墙板管洞的封堵、施工合同的空白地带、交叉地带或扯皮地带等。

　　>>>>注意融洽与各承包单位的关系

　　有些建设方常常与施工方的现场管理人员争吵，关系搞得紧张，而且还动不动威胁要找其他的施工单位来替代，殊不知这是很难实现的，而且很容易引起合同纠纷，两败俱伤。在工程管理中，一定要约束现场管理人员的嘴，不要胡说八道。即使是真要换施工方，也要神不知鬼不觉地进行。

　　>>>>制订消项收尾工作计划

　　制订收尾工作计划要注意在收尾工作与裂缝、渗漏等工作区别开来，即便是同时进行也要以完成工程内容优先。

　　收尾计划要采取消项计划的方式，按单元、按部位、按楼栋一项一项地规定完成时间，完成一项消除一项。

　　>>>>备有后备劳动力或施工队

　　由于房地产项目的设计变更多，承包单价低，施工方在关头总想用拖的方式与建设方谈判从而获取补偿。如果建设方不愿意让步或者施工方狮子大开口，这时就要有后备施工队顶上。从而确保工程按期竣工和交楼。

　　>>>>通过分项验收、内部验收、联合验收来促进收尾工程

　　比方说通过提前电梯验收、消防验收、规范验收来鞭策施工方，也可以搞几次验收才通过专项验收来促进收尾工作。另组织公司内部、联合监理、建设方，甚至组织没有质量监督人员的监督下的四方验收。每次验收后要把没完成的工程内容和检查发现的问题列出来，并限定完成时间。

　　>>>>专人跟踪

　　将收尾工作计划任务进行分工，派专人盯着和督促。

　　>>>>即时做好工程资料和工程量确认

　　工程资料在交楼前是必须完成的，工程量确认有利于提高和保证工人的工作积极性。